曾以快速拓店完成规模化布局的野人先生，正开启一轮发展策略的转向。品牌一改此前跑马圈地的扩张节奏，将业务触角延伸至蛋糕冰淇淋品类，并通过打造主题形象店探索线下新场景。这一战略调整背后有着怎样的行业洞察与业务考量？新的品类与门店形态能否成为其增长新支点？接下来是否也会加入茶饮、烘焙的混战之中呢？对此，野人先生联合创始人姜博在接受北京商报记者专访时明确划定业务边界，拆解品牌的全新玩法与长期规划。

暂无茶饮咖啡布局计划

跨界扩品几乎成为当下餐饮品牌的标准动作。茶饮品牌切入冰淇淋、咖啡赛道，冰淇淋品牌反向布局茶饮、烘焙，试图通过多品类叠加挖掘单店营收潜力。而一直专注于做意式冰淇淋的野人先生最近也开始做蛋糕冰淇淋，让业内猜测下一步会不会也涉足很多品类。

而在姜博的定义里，试水蛋糕冰淇淋并非跨界新品类，而是基于现有产能的场景补位。姜博表示，蛋糕冰淇淋的价值对于野人先生而言是拓宽消费场景，对现有的冰淇淋产品进行一个有力的补充。从单人即时消费延伸至多人休闲小聚、分享场景，本质是对现有单店营收结构的补充，以及拓宽整个消费的可能性。目前该品类仍处于试水阶段，接下来半年的核心动作是持续迭代产品、验证市场反馈，尚未启动全国性铺开计划，一切推进节奏以单店盈利数据为依据。

“我们还不认为能在冰淇淋以外的赛道可以分一杯羹。”针对市场猜测的茶饮布局，姜博明确给出否定答案：品牌暂无茶饮、咖啡品类的主线发展计划，此前也是仅在个别门店做极小范围的测试性探索。

不过，当下冰淇淋赛道“内卷”持续加剧，跨界入局者不断涌入，进一步挤压专业冰淇淋品牌生存空间。随着夏日消费旺季到来，茶饮、烘焙、甜品甚至餐饮正餐品牌纷纷加码冰淇淋品类。而此前在选址上，野人先生门店更多选在茶饮店周围，而如今不少品牌都在往冰淇淋赛道延伸，从之前流量互补的友商，或许变成有直接品类竞争的对手。

姜博也很认同这一观点。在他看来，本身冰淇淋和茶饮具备客群互补性，茶饮以年轻客群为主，冰淇淋覆盖更广泛的家庭客群，邻店布局本可形成全客群协同。如今也关注到品类边界越来越模糊，后续选址策略会不会调整，现阶段还是以观察为主。

高门槛筛选保障门店存活

2015年，野人先生开出第一家真正的Gelato店，当时品牌还叫“野人牧坊”，定位意式手工冰淇淋。直到2024年品牌升级，同步正式从直营转向加盟，门店数从几十家突飞猛进，经过一年的时间门店超1000家。截至目前，野人先生全国加盟门店约1400—1500家，直营店仅保留7家。

姜博表示，当下直营店的定位也从利润中心转向品牌样板与测试基地，承担新品测试、运营标准打磨、品牌活动落地的功能。缩减直营门店的另一重商业考量，是规避直营与加盟的渠道冲突，打消加盟商的竞争顾虑，让总部团队能够聚焦于加盟体系的服务与管控。

“之前野人先生更多是跑规模，接下来的主要方向还是把门店销售和盈利放在第一位。”姜博称。

的确，对于品牌方而言，加盟店的 “存活率” 至关重要，这也需要一个成熟的盈利模型和管理体系。姜博称，野人先生自开放加盟以来，从未设定过门店数量目标，单店盈利质量是唯一的考核标尺。为保障门店存活率，品牌设置了极高的加盟商准入门槛。

“目前加盟商筛选上，三年5家以上水吧运营经验这是一个硬条件，综合筛选下加盟申请通过率一度低至2%。”姜博表示，餐饮行业当下竞争激烈，餐饮“小白”培养周期较长，很多经营理念也很难快速达成一致。所以过去两年门店规模快速增长，但准入与选址标准从未放松，这也是全国门店经营表现整体平稳的核心原因。

拒绝规模和上新焦虑

从行业基本面看，野人先生的扩张节奏恰好踩中了意式冰淇淋的增长风口。艾媒咨询数据显示，2024年中国冰淇淋市场规模突破1835亿元，其中意式Gelato增速达10%，市场规模突破120亿元，远超行业平均增速。健康消费升级下，现制、无添加的高端冰淇淋需求持续释放，为品牌提供了充足的增长空间。

外界普遍认为野人先生上新速度偏慢，但姜博解释称，实际上其内部研发一直保持高频推进，每年内部测试口味达数百款，最终推向市场的却寥寥无几。背后的商业逻辑是：对于千店规模的连锁体系而言，每一次全国上新都意味着供应链协调、门店培训、品控监督的全链路成本投入；盲目上新不仅会增加门店运营负担，也容易稀释核心大单品的注意力。因此品牌建立了严格的上新漏斗：从内部研发评审，到小范围门店测试，再到区域市场验证，最终实现全国推广，只有经过市场验证的产品才会规模化落地。

同时，支撑千店规模的核心底气，也来自野人先生前置多年的供应链布局。姜博透露，在正式开放加盟前，供应链体系就已完成扩容准备，目前的产能与配送能力可支撑四五千家门店运营，不存在明显瓶颈。原料端，品牌所有奶基底冰淇淋均采用鲜奶制作，与三元达成深度代工合作，由三元按照品牌配方完成生产；冷链配送端则与拥有数十年经验的海外物流机构合作，同时所有核心原料均设置双供应商方案，规避单一供应风险。

在渠道布局上，品牌同样保持克制。目前野人先生已完成全国大部分省份的覆盖，遵循从北上广深到省会城市、再到地级市的梯度渗透路径，但始终未给下沉市场设定开店指标。在姜博的判断中，意式冰淇淋的消费认知与消费力存在自上而下的传导周期，下沉市场的单店容量有限，盲目加密布局只会引发门店内卷，最终损害加盟商利益。因此根据区域市场容量测算开店上限，绝不强行铺店，这也意味着野人先生不会走低价密集的下沉扩张路线。

比起外部竞争与渠道拓展，姜博更关注内部组织能力的匹配度。他坦言，当前最大的挑战并非加盟商筛选或选址管控，这些已有标准化规则托底，核心压力来自团队成长速度。核心高管团队均拥有十余年冰淇淋行业经验，如何将积累的行业认知、运营标准、品牌理念高效传递给新员工，实现全团队认知同频，是规模化阶段的核心管理课题。品牌一直在搭建人才培养体系，但组织能力的建设无法一蹴而就，这也是决定品牌未来能走多远的核心变量。

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