董秘的人选已经确定下来，华夏银行“北京系”的领导班子也就此完成了拼图。

华夏银行发布的公告显示，在2026年7月的时候，刘彦雷被批准为董事会秘书，并且他的任期会一直延续到第九届董事会结束为止。这意味着，自2025年杨书剑空降董事长以来，持续近一年的核心高管层调整，终于画上句号。

图源：华夏银行公告

华夏银行过去一年来的人事变动情况如下：2025年12月，方宜首席风险官职位资格得到批准；2026年1月份的时候，刘越成为首席财务官；同年的五月份，因为工作的变动所以杨宏辞去了首席合规官一职。

这一系列的变化除了是正常的应对监管的要求之外，还有一层更深远的意义，就是北京市属金融资源正在用人员安排来给华夏银行进行深层次的支持和帮助。

新班子集结，改革闯关

华夏银行本次高管变动表面上属于正常的更迭换岗，但实际上包含了监管合规、资源整合和内部控制等方面的深层次原因。

首先就是监管硬性要求下，董秘专职化势在必行。

《上市公司董事会秘书监管规则》规定，董秘不得兼任经理、分管经营业务的副经理、财务负责人等职务，在必要的情况下可以兼任其他职务，但是要分清楚责任范围，并且保证有充足的时间和精力来履行好作为董事会秘书的主要职责。

图源：中国证券监督管理委员会官网

华夏银行原来的董秘杨伟因为同时担任副行长、CFO和董秘三个职务而不符合新规定，所以就顺势卸掉了董秘一职只保留了副行长的职位，并由刘彦雷作为专职人员来接替他所留下的空缺岗位。

第二就是“北京银行系”的深度介入，利用成熟的经验来减损增效。

目前该行董事长杨书剑、副行长唐一鸣以及首席信息官龚伟华等重要管理层都曾在北京银行工作过。成熟的管理人员跨机构工作，可以迅速地把成熟的经营模式带过来，并且减少华夏银行转型过程中所遇到的风险以及在战略实施、组织融合等方面出现的问题。

第三就是风控条线要独立出来，不再让“业务一家独大”的老模式继续存在了。以前一些商业银行存在的问题是业务条线上的权责过重、风控监督依附于经营端，容易造成业务发展和风险管理的目标相冲突，并且会留下资产质量问题。

华夏银行此次配备了专职CRO、CCO、CFO等人员之后就把风险控制、合规以及财务管理这三个方面的职责从原来的业务当中分离开来，在此基础上形成了一个既负责开展新项目，又承担起风险防控任务的管理体系。

因此可以知道，华夏银行本轮调整不是简单的人事更替，而是夯实基础，为今后的发展打下良好的开端。

合规阵痛：又一个分行被处罚了！

在进行人事调整的时候，遗留下来的合规问题还没有解决好。

根据新浪财经的数据，在2026年以后，华夏银行已经有7个分部因为触及红线而受到处罚，违规的情况包括了信贷、内部控制等多个方面，各种各样的问题都指向了一个共同的原因：基层合规管理不力。

比如说最近发生的几次处罚事件：4月14日，杭州分行为“未真实反映资产质量、贷款管理不审慎、发放用途不真实贷款”等行为，被浙江省银保监会处以105万元罚款；4月10日，重庆分行因“内控管理不到位”而受到45万元的处罚，并且相关人员喻识被禁止在该领域工作十四年。

到了第二季度的时候，监管问责已经蔓延到基层了。7月10日，襄阳分行又因为“通过续贷、借新还旧延缓风险暴露”等问题被罚款30万元，并且责任人员李华山也被给予警告处分。

图源：国家监督管理局襄阳分局公告

大量的罚款表明了该行在资产质量管理与合规方面所面临的实际压力。

在宏观环境波动和息差收窄的情况下，基层单位常常会遇到较大的规模、效益等考核的压力，在这种情况下，“重视业绩而忽视合规”的倾向就很难被摆脱出来，所以出现很多次违规行为。

雪上加霜的是，目前的华夏银行正处在人事架构全面整顿的一个重要的时机，在这个阶段里会同时进行组织结构优化和人员队伍调整的工作，而新的与旧的管理系统之间会出现一个短暂的时间差。

一方面，全行自上而下地推进人事制度改革，理顺了职责和权限、调配好了人力资源，并重新构建起风险管理体系；另一方面，以往基层业务无序发展所留下的历史合规问题，在这次常规性的监督检查过程中被集中呈现了出来。

在内部体系重构、外部风险披露同时进行的情况下，区域分部要承受改革带来的痛苦以及被监管部门追责的压力，资产质量控制和日常合规运作的压力也会越来越大。

业绩“双降”下的韧性暗藏

把目光投向经营的基本面，杨书剑在“改革的第一年”中交出了一份“藏锋”的答卷。

华夏银行2025年年报显示，营业收入为919.14亿元人民币，较上年同期下降5.39%；归属于上市公司股东的净利润为272亿人民币，同比下降1.72%。

图源：华夏银行2025年年度报告

表面为“双降”，实质上是存在韧性的。到2025年第四季度时，营业收入同比增长了3.9%，归属于母公司所有者的净利润也增加了0.6%。两者都开始恢复，并且出现了边际改善的现象。

这样的韧性的代价与特性是值得研究的。

面对息差的压力，华夏银行选择从对公业务入手扩大规模、降低成本，并且采用了“对公冲量”与“负债降本”的策略。

2025年华夏银行实行“客户倍增计划”，提升对总行级战略客户和重点客户的整体营销与服务水平，对公客户数同比增长6.72%，为73.05万户。

规模扩大直接导致存款和贷款都增加了。华夏银行集团资产规模47376.19亿元，比上年末增长8.25%；贷款总额25666.66亿元，比上年末增长8.47%；存款总额23816.99亿元，比上年末增长10.71%。

韧性的一方面就是清理旧账的决心与代价。为了使资产负债表更干净，华夏银行大幅核销不良资产，从而使2025年拨备覆盖率从161.89%降到143.3%，已经很接近市场警戒线150%了。

拨备覆盖率变化背后是高频次、大范围的不良资产处理：2025年全年处置不良资产总额达430亿元左右，其中呆账核销金额为329.63亿，在全部处置总量中占比超过76%。

短期来看，“以拨备换空间”的策略会吞噬利润与安全垫，但是从长期角度来看就是要把历史遗留下来的问题尽快地解决掉。

真正的考题才刚来

人事更换只是个开始，“北京系”的班子还要闯三道关。

第一关就是扭转零售下滑的局面、重新构建信用卡盈利模式。华夏银行2025年的信用卡总发行量已经达到了4,332.23万张，比上一年度增加了134.43万张；实现了144.59亿的信用卡业务收入，但是相比去年末减少了26.83亿元。

在息差收窄的大环境下，只靠发卡数量来提高收益的方式不能持续下去了，在这样的情况之下，新一届领导所遇到的第一个问题就是如何重新构建零售业盈利模式。

第二关打通合规制度与执行之间存在的障碍，并且消除系统性风险控制方面的短板。

尽管新的管理层已经建立了全行范围内的合规官体系，但是仍然不断有被监管部门处罚的情况发生，这说明内控存在着系统性和普遍性的问题。真正的考验不是换人和制定规则，而是要把风险控制的理念贯穿于每一次业务、每一个环节之中。

第三关是在支持实体经济的同时还要保证自身的盈利增长的情况下寻找一个新平衡点。服务好实体经济的发展是商业银行的主要职能之一，但是现在华夏银行面临的却是拨备覆盖率降低、风险缓释空间越来越小的处境。如何在履行社会责任的同时保证财务稳健发展，是对战略眼光和管理能力的一次考验。

对于华夏银行而言，刘彦雷的到来更像是一个逗号，并不是句点。真正的答卷才刚刚展开。

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